Information de la réunion du CCE exceptionnel du 21 mars 2018

Présents pour la CFDT: Allemoz Jean-Noel, Ract Jérôme, Pozzalo JLuc

La direction est représentée par : Perrin Olivia, Gauthier Sébastien, Bertin Joseph

Avec l’ordre du jour suivant :

- Présentation du rapport d’étonnement de Monsieur Bertin, Directeur Général Adjoint

- Questions diverses.

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La direction informe le CCE que la Prime de 500€ sera versée aux salariés(es) sur la paie d’Avril et sans aucune contrepartie de la part de l'ensemble du personnel. Il y aura la possibilité de la verser sur l’intéressement mais pour cela les délégués syndicaux centraux devront signer un avenant à l’accord d’intéressement. La CFDT signera cet avenant.

Cette prime a été obtenue en conseil de surveillance le Vendredi 16 mars 2018, la CFDT avait pris une position ferme sur sa Non présence en négociation pour 2018 si la direction ne changeait pas la ligne de conduite en terme de dialogue social et si elle maintenait les critères d’acquisition de cette prime.

Présentation du rapport d’étonnement de Monsieur Bertin, Directeur Général Adjoint

Sécurité : 50%

Positif :

• Une approche pragmatique, focalisée sur les risques majeurs
• Culture sécurité historique sur laquelle capitaliser en restant pragmatique
• Des ressources de formation et d’animation de la sécurité en place
• Démarche règles vitales lancée, à accélérer pour se mettre rapidement à l’abri d’un accident grave

Négatif :

Propositions

• Affirmer clairement la responsabilité managériale dans ce domaine
• Revenir aux bonnes pratiques sur les risques potentiellement graves (mortels ou séquelles irréversibles). Déploiement des règles vitales et tolérance 0 progressive
• Mettre en place des boucles courtes dans les revues de performance quotidienne, axées sur les écarts en termes de pratique et les anomalies de fonctionnement installation
• Enclencher un pilote d’éloignement à la charge sur les manutentions

Culture du standard : 40%

Positif :

• Quelques très beaux exemples d’amélioration profonde grâce au déploiement rigoureux du standard. Procédé cuisson Vx notamment (cf illustration plan industriel CS 16/03)
•  Exemple de l’amélioration qualité graphitation par verrouillage du standard « Grafmat » sur  janvier/février 2018

Négatif :

• Globalement une culture du standard insuffisamment déployée : pas toujours de standard ou incomplets, modification vs correction dérive/standard, peu d’audits de standards clés
• Rigueur insuffisante dans l’application des standards existants (ex enfournement Vx)
• Pas toujours les moyens mis pour respecter les standards clés : ex tps/T° filage graphite
• Pas de démarche 5S/Ordre-Propreté-Rangement systématique dans les ateliers
• Boucle de maintien à l’état standard des installations pas intégrée dans les revues de performance quotidiennes
• Répartition des rôles autour des standards pas claire (en principe exploitation = application rigoureuse des standards + faciliter leur mise en oeuvre, fonctions support = amélioration en rupture des standards)

Propositions :

1. Communication sur l’importance du respect des standards vis-à-vis de la performance (cette présentation notamment). Standard = base de l’amélioration continue
2. Poursuite du déploiement des standards sur 3 secteurs clés (en lien avec la qualité graphite)
   1. Filage graphite : Tps/T°malaxage, origine BO, …
   2. Cuisson : enfournement, défournement, réalisation transitoires passage tampon, réaction sur emballement, …
   3. Graphitation NR : état des charbons/fillers, qualité et mise en œuvre Grafmat…

Amélioration Continue - Initiative terrain : 50%

Positif :

• Pleins de très belles initiatives terrain, qqes exemples
• Une vraie capacité à générer des idées terrain sur sollicitation
• Une vraie opportunité de se réapproprier les outils, de retrouver de la motivation

Négatif :

• Manque de culture standard comme base de l’amélioration continue
• Sentiment que ça ne fait pas partie du travail de chacun
• Sentiment de ne pas avoir l’autorisation de proposer/essayer de mettre en œuvre des initiatives
• Sollicitation du management insuffisante
• Initiatives insuffisamment reconnues/mises en valeur
• Pas de démarche visant à l’appropriation de l’outil et de sa performance par les exploitants

Propositions

1. Communication sur l’importance de cette activité pour tous (cette présentation notamment)
2. Solliciter l’initiative terrain autour de la facilité à mettre en œuvre les standards dans un premier temps
3. Préparer une démarche de soutien/reconnaissance/mise en valeur de l’Initiative Terrain (horizon 2019)

Amélioration en rupture – Investissements : 80%

Positif :

• Budget d’investissement très important, globalement les bons sujets sont identifiés
• Historique de comité investissements mensuel, permettant de jalonner l’ensemble des projets
• Historique de processus investissement sur lequel capitaliser en restant pragmatique
• Chargés d’affaire de bon niveau globalement (mais surchargés)
• Recours à la prestation/ST/AMO option ouverte pour projets non stratégiques (permettrait de libérer nos ressources  internes sur projets  plus stratégiques)
• Quelques projets n’ont, après étude, pas de rentabilité/nécessité suffisante ou de meilleures alternatives ont été trouvées  (ex. du 10ème four NR) : opportunité pour compenser certains manques (ex. affranchissement, économies d’énergie)

Négatif :

• Quelques projets phare en échec (CTE Vx) ou non finalisés  (automatisation dosage S3, chauffe centralisée Vx, TP BO RG, broyeur GR2, CTE F5/F9…)
• Planification/gestion des ressources insuffisamment précise, ne permettant pas d’anticiper les besoins
• Capacité à recruter chargés d’affaires ???
• Jalonnement des projets /planning insuffisamment sous contrôle
• Blocage de certains projet stratégiques (Phase 2 F5/F9 – Banc de silicatage)
• Manque de responsabilisation des propriétaires dans les phases de définition du besoin/objectif industriel : notion de contrat
• Implication des opérateurs très insuffisante dans les phases préparatoires au démarrage/ramp-up

Propositions

1. Finaliser les projets en souffrance (priorisation ressources/arbitrages sur ces projets)
2. Structurer/dynamiser le comité investissement pour prise de décision/points durs et arbitrage de priorités autour d’un fichier unique (en partie fait)
3. Renforcer la rigueur dans l’application du processus investissement (en partie fait)
4. Renforcer les ressources existantes selon analyse charge/capa des chargés d’affaires (automaticiens internes + prestas/gros projets revamping non stratégiques)
5. Etudier opportunité projet affranchissement + économies d’énergie

Amélioration en rupture – Hors investissements : 30%

Positif :

4 opportunités majeures identifiées de déploiement

1. Capacité graphite
2. Qualité graphite
3. Valorisation co-produits
4. Economies d’énergie

Négatif :

• Très peu développé dans le plan industriel
• Cibles trop peu ambitieuses pour générer des actions en rupture (ex. qualité graphite 12% en D →15% en B)
• Investissement perçu par beaucoup comme la réponse à tous les écarts de performance
• Pas de méthodologie spécifique pour la conduite de chantiers de progrès en rupture (voir ex. transformation opérationnelle McKinsey)

Propositions

1. Construire des plans ambitieux sur ces 4 opportunités
   1. Capacité graphite : +15% d’ici fin 2018, + 20% en 2019, +30% en 2020
   2. Qualité graphite : 12%→7% d’ici fin 2018, 5% en 2019, 3% en 2020
   3. Valorisation complète des co-produits en interne à l’horizon 2019
   4. Réduction des consommations d’énergie/t produite de 25% à l’horizon 2020
2. Développer/s’approprier une méthodologie propre de transformation opérationnelle

Management Visuel de la performance : 60%

Positif :

• Revues de performance encore opérationnelles  dans presque tous les ateliers
• Bon niveau d’animation des contremaîtres

Négatif :

• Abandon de certains thèmes de la performance
• Très peu visuel sur les résultats
• Culture de l’engagement et des résultats insuffisante (quelles actions pour combler l’écart ?)
• Plans d’actions non visibles/partagés
• Fonctionnement trop métier (prod et maintenance séparées au niveau ateliers), peu de participation des fonctions transverses (Qualité /Environnement/ SC)
• Peu standardisées

Propositions

1. Redéfinir un standard commun de revue de performance (principes de fonctionnement, thèmes, KPI, culture de l’engagement résultat, …) permettant la coordination des différents métiers
2. Structurer une cascade de la performance permettant de réserver du temps à la résolution des problèmes sur le terrain (voir exemple slide suivant)
3. Coacher les différents animateurs de revue de performance pour une efficacité accrue (comment systématiquement transformer en action CT tout écart de performance ?)

Management des Flux : 50%

Positif :

• Expérimentation d’une stratégie d’arrêt échelonné sur NDB à l’été 2018
• Arrivée de Copilote en avril (localisation des stocks en temps réel, suivi des réalisations de production, …), va permettre  d’instrumenter les flux et d’objectiver la situation

Négatif :

• Très fortement perturbé par le niveau de non-qualité, notamment sur la ligne graphite
• BFR responsabilité essentiellement SC (Ateliers très peu responsabilisés sur leur niveau de stock, alors que c’est eux qui ont les leviers à CT)
• Stratégie de flux pas clairement définie
• Stratégie d’arrêt programmé simultanée en 2017
• Arrêts NDB (été) et Vx (octobre) désynchronisés
• Co-produits peu intégrés dans la gestion des flux

Propositions

1. Actions ciblées sur stocks « morts » (ex. cuisson sommet de chambre HC3 rebut ou PAM graphite, cuisson bennes stocks pâtes brai, … cf présentation CS 15/02/18)
2. Mettre en place à CT des sur-capacités sur les outils non structurellement goulot (MAB, sciage, usinage)
3. Mettre en place Copilote et le stabiliser d’ici juin 2018
4. Prioriser très fortement l’action qualité ligne graphite (voir plan draft)
5. Responsabilisation des ateliers sur objectifs de flux et de stocks, management dans les revues de performance quotidienne (sur base de KPI remontés en auto de Copilote), à partir de juin
6. Lancement d’une démarche de Design des Flux (voir ci-après pour exemple) sur Q4 2018

Hommes – Etat d’esprit : 70%

Positif :

• Gros efforts collectifs faits sur la productivité MO
• Compétences techniques/expérience reconnues
• Sentiment d’appartenance resté très fort malgré les difficultés
• Une vraie envie de pérenniser l’entreprise
• Une confiance en devenir - Un état d’esprit offensif à reconstruire ? En tout cas une vraie opportunité

Négatif :

• Parfois trop de défiance (à tous niveaux)
• Fonctionnement transversal insuffisant
• Manque parfois d’ouverture
• Fatalisme/pessimisme (normal vues les difficultés des dernières années)
• Absentéisme anormalement élevé

Propositions

1. Réaffirmer une culture d’entreprise commune
2. Se donner l’occasion de travailler en transversal (revues de performance multi-métier par exemple)
3. Re-développer un plan industriel offensif (cf plan capacité/qualité)
4. Préparer une démarche de soutien de l’Initiative Terrain (horizon 2019)

Synthèse : 54%

Positif :

• Gros efforts collectifs faits sur la productivité MO
• Des produits reconnus techniquement par les clients
• Plan industriel très développé sur les investissements, de gros moyens financiers pour les mettre en œuvre
• Une demande soutenue  sur la ligne graphite et des réserves de capacité très importantes sur tous les outils (20 à 30%), voir plan capacité draft
• Arrivée de Copilote, une brique fondamentale pour construire un plan flux/BFR sur fin 2018
• Des progrès de performance amorcés dans beaucoup de domaines (qualité, productivité machines usinage et cuisson notamment, …) qui peuvent être encore fortement renforcés
• Une confiance en devenir - Un état d’esprit offensif à reconstruire

Négatif :

• Place insuffisante accordée à l’amélioration en rupture hors investissements (ex. capacité / qualité)
• Fonctionnement en silos et peu d’instances de coordination
• Processus de pilotage des investissements trop peu rigoureux, ressources insuffisantes
• Niveau de rebuts sur la ligne graphite (12%) non soutenable, impacts service, couts, BFR, désorganisation des opérations, …)
• BFR pas sous contrôle, performance de service très en-dessous de la concurrence (lead-time et réponse au besoin)
• Initiative terrain insuffisamment développée et soutenue par le management
• Sensibilité coûts matières (recyclage co-produits et °/°°) encore insuffisante au regard de leur poids dans la structure de couts (pâtes notamment)

Propositions

1. Déploiement des règles vitales et tolérance 0 progressive
2. Remettre en place un management de la performance pragmatique structuré par niveaux, fondé sur la coordination des fonctions, le visuel, et des plans d’action CT rigoureux
3. Prioriser très fortement le plan qualité de la ligne graphite (fentes et écailles/angles cassés) (avril 2018)
4. Développer un plan capacité sur la ligne graphite (voir draft pour illustration) en privilégiant actions à mise en œuvre rapide (donc hors CAPEX majeurs)
5. Cartographie complète des flux MP et co-produits pour construction plan MP (avril 2018)

Plan Capacité – Filage graphite : potentiel > +34%

• Goulot  à ~21kt efw/an en B, principalement limité par capacité malaxage (poids charge 1,6t + tps de malaxage 60min D, 70min B et K, 80min S), puis par cycle poche ~10min soit un équivalent malaxage 60min pour 6 malaxeurs

  

Plan Capacité – Filage graphite – Essai du 14/02

• Essai réalisé sur format 590x620x3760 – 2400kgs (représentant 40% de notre carnet 2018), poids charge 1800kgs
• En respectant 3500kgs de poids max batterie (limite effet de voute), ne permettent pas de trouver une bonne optimisation, avec un mégot de 700kgs toutes les 5 à 7 charges environ conduisant à un taux de mégot de 6% et un gain capacité de seulement 6% (conforme à la modélisation)
• Le suivi en temps réel de l’effet de voute a permis de montrer qu’il se produit uniquement sur la 2^ème vidange bétonnière lorsque la position d’arrêt à la première compression est proche de la position trappe (2100mm) et que la quantité passée sur 2^ème vidange est trop importante
• En optimisant la répartition de la charge entre 1^ère et 2^ème vidange à ~70%-30% (vs 50%-50% initialement), il a été possible de recharger la batterie à 3900kgs sans effet de voute significatif. Cette décontrainte a permis de trouver un cycle quasiment infini (>10 charges et bouclant toutes les 4 charges – 3 pièces, conforme à la modélisation)
• La modélisation permet de retrouver ces éléments, et doit donc permettre de faire une optimisation poids de charge pour chacun des formats pièces
• Décision de poursuivre la production dans ces conditions avec consigne passée aux opérateurs en fonction de la position piston après vide (>175cm = filage, 150-175cm mégot jusqu’à 110cm, <150cm 2^ème charge), jusqu’à premiers retours qualité cuisson d’ici fin mars

  Plan Capacité – Cuisson Vx : potentiel > +28%

• Goulot  à ~30kt/an efw, principalement limité par cycle cuisson + remplissage

Plan Capacité – Cuisson NDB : potentiel > +33%

• Redémarrage en cours, capacité non encore établie. Concentré sur graphite de spécialités

Plan Capacité – Graphitation NR  - Coût NR/EP

• Compte-tenu des différences de fonctionnement inhérentes au process, le coût EP est structurellement 50% plus élevé qu’au NR
• Même si il n’y a pas de goulot graphitation avec EP, il y a un intérêt fort à développer la capacité au NR

Plan Capacité – Graphitation NR  : potentiel >+25 à 50%

• Goulot  à ~20kt/an efw, limité/transfo à 16fours/sem + remplissage 20 ou 24 pcs/four (Lmax =21,6m)

Plan Capacité – Graphitation NR  - Ex. Modération hiver

• Aujourd’hui limitation à 14 fours/sem pour éviter les paliers de fin de graphitation (~3h30 15.000kW courbe N695) sur périodes heures de pointe
• Sur essai EB41 (2h30 16.000kW courbe N595), pénalités dépassement puissance soucrite de ~700€/graphitation en heures pleines
• Sans logique modération hiver, le palier de graphitation  est en moyenne 0,7fois/jour sur heure de pointe  donc un surcout <3,5k€/sem, pour un gain de 2 fours/sem, soit ~13k€/sem vs cout E-Process

• Lancement d’un test sur fin février

Plan Capacité – Usinage cathodes RD : potentiel >>+30%

• En principe sur-capacitaire à 32pcs/poste, en réalité régulièrement goulot en fonction de la fiabilité et des arrêts programmés. Certaines activités d’usinage ST+ stock GS pourrait servir de travail stocké pour absorber la surcapa installée

Plan Capacité – Usinage PSW : potentiel >>+97%

• Cinetic à 22 coupes/poste soit 44 PSW/poste, Zayer entre 35 et 40 PSW/poste (selon peignage latéral ou non)

Plan Capacité – Usinage PSW : délestage Hilmer/Graffen 2

• Remise en état du châssis historique de l’Hilmer
  • Sablage du chassis + remise à niveau du système de bridage
  • Commande de cales en Ertalon pour les clients STH-Hillside, STH Mozal et Maaden (même plan de coupe) à 6500 PSW à réaliser pour ces clients d’ici la fin d’année
• Ouverture en 2X8 de Hilmer + Graffen 2 :
  • Augmentation de capacité hebdomadaire : 240 PSW (25PSW/poste)
  • Pas d’impact négatif sur les flux car ces PSW doivent revenir RD pour être collées
• Coût / délai :
  • Coût < 3k€
  • Délai cible de mise en service : S13

Plan Capacité – Qualité transverse : potentiel -5%

Plan qualité, pilotage hebdo avec participation de la production (jeudi 14h30-15h30)

Fentes internes

Verrouillage des paramètres process filage (malaxage et T°/P filage)/cuisson (cycles T°, taux de brai, positionnement alvéoles, …)/graphitation (montages et grafmat)

Optimisation process filage (? T° malaxage et filage)

Étude process/produits

Manutentions : sensibilisation/communication (flash mensuel + affichages usine VX/NdB)

30.000t bonnes : suivi d’avancement/solde des actions identifiées en 2017

Plan Capacité – Affranchissement

Salle 3

Nous sommes en retard sur notre chiffre d’affaire, en grande majorité dû au Patte, notre prix à la tonne est trop élevé. Elkem n’ayant pas augmenté ses prix a augmenté ses capacités au détriment des autres sociétés dont Carbone Savoie.

Pour 2018 nous ne dépasserons pas les 12 000 tonnes livrées, il nous faut donc regagner des marchés.

ERP

Dimanche et lundi de Pâques, une demande va être faite pour la présence de certains agents de maitrise pour le démarrage de l'ERP.

La direction s'engage à revenir vers les IRP sur ce sujet, qui ne concernera qu'une minorité.

Pour la CFDT :

Monsieur Gauthier s’est engagé à s’adapter et respecter les Organisations Syndicales, Ecoute et considération.

Prendre les remarques des IRP afin d’avoir un meilleur dialogue social.

Monsieur Bertin a une réelle vision industrielle de la société de Carbone Savoie avec un discours cohérent aussi bien envers le managent qu’envers les salariés.

Nous resterons quand même vigilants sur le déploiement de sa phase industrielle.

Vos élus du CCE