Réponses aux questions CSE par Tokai Cobex

Mme ORSZULIK-GEBCZYNSKA : Je suis DRH de Tokai Cobex. J’ai pris mes fonctions sous l’ère SGL, il y a une dizaine d’années. Elle est en charge de l’ensemble des sites de la division Smelting & Lining en Pologne, en France, en Allemagne et en Chine.

M. HOTLOS : Je suis managing director de Tokai Cobex. J’ai 34 ans d’ancienneté dans l’industrie du carbone et du graphite. J’ai quelques années d’expérience au sein de Polgraph, l’usine de Nowy Sącz rachetée par SGL en 1995. Quelques années plus tard, en 2000, SGL a racheté Racibórz, l’autre usine polonaise de carbone et de graphite. En 2015, SGL a décidé de vendre son activité électrodes et cathodes. Après avoir exercé les fonctions de managing director en Pologne, j’ai donc rejoint Wiesbaden en tant que managing director. Je me réjouis que nous puissions enfin échanger de vive voix, cette rencontre ayant été reportée au cours des derniers mois en raison du Covid-19. J’ai eu l’occasion de participer à plusieurs opérations de fusions, d’intégrations et de ventes et je serai heureux de partager mon expérience avec vous.

M. GOEDE : Je suis également heureux de participer à cette rencontre, un an après l’acquisition de Carbone Savoie. J’ai une formation de base d’ingénieur électronique. Avant d’être manager director chez Tokai Cobex, j’exerçais une fonction chez Leadamer, le fournisseur historique. Je me suis rendu à plusieurs reprises à Vénissieux, ayant suivi l’avancement du projet de construction du Four 10 à l’époque. J’ai rejoint SGL en 2011. En 2015, SGL a décidé de vendre ses activités de carbone et de graphite et de séparer la partie carbone, graphite et électrodes de l’actuel Tokai Cobex. J’ai pu contribuer à la mise en œuvre des transformations successives ayant conduit au Tokai Cobex tel que nous le connaissons aujourd’hui.

La vente de la partie carbone et graphite en 2015, alors qu’il s’agissait d’une activité historique, apparaît comme l’une des décisions fondatrices de l’histoire de Tokai Cobex. L’activité de Tokai Cobex était déjà profitable à l’époque. Lorsque le rachat nous a été annoncé, nous avons décidé de transformer une activité jusqu’alors jugée peu intéressante, mais très rentable, en une activité de « core business ». Nous avons traversé une période de transformation très intense : la société a été vendue par SGL à Triton puis, 18 mois plus tard, à Tokai Carbone (en 2019). Cette évolution a permis à Tokai Cobex d’orienter la stratégie au bénéfice de ses propres activités et d’investir en utilisant ses propres ressources. L’activité est en croissance depuis cette période. Dans ce contexte, nous avons proposé à Carbone Savoie de rejoindre cette aventure et de contribuer à cette croissance.

Lors de la vente à Triton, nous avons dû changer de nom. Nous ne pouvions pas conserver le nom de SGL plus d’un an. Nous avons donc été contraints, en l’espace d’une année, de trouver un nouveau nom (Cobex) et de mettre sur pied toutes les structures historiquement assurées par SGL (achats, RH, supply chain, etc.). Nous nous sommes installés dans de nouveaux bureaux à Wiesbaden. En d’autres termes, nous avons dû recréer une nouvelle entreprise au moment de la séparation.

Nous souhaitons aujourd’hui répondre à vos questions, qui nous ont été transmises en amont, avec la plus grande transparence possible. Nous comprenons parfaitement que vous ayez des questions et des inquiétudes dans le cadre de cette évolution, dans la mesure où nous avons vécu la même situation au sein de Tokai Cobex.

M. GENET : Les questions sont nombreuses car nous avons souffert d’un manque de transparence depuis le début du processus. La transparence a, de mon point de vue, été très largement insuffisante. Vous auriez dû expliquer dès le début ce que vous attendiez de Carbone Savoie. Cela aurait facilité les échanges entre les organisations syndicales sur la partie management. Si vous aviez fait preuve d’une plus grande transparence dès le mois de juillet, au moment de la signature, cela aurait également facilité l’intégration de la division. Cela aurait levé l’ambiguïté sur la partie relative à l’actionnariat (le « 70-30 »). Cela aurait annihilé la compétition entre Tokai Cobex et Carbone Savoie. Le manque de transparence explique que de nombreuses questions soient sur la table aujourd’hui, notamment sur la répartition des charges, l’équilibre des volumes et des nuances et le fonctionnement en matière de coûts et d’investissement. En effet, de nombreuses questions sont restées en attente bien que nous ayons déjà reçu un certain nombre de réponses de votre part.

M. GOEDE : Avant de passer aux questions, nous souhaiterions partager une présentation générale sur Tokai Cobex.

M. HOTLOS : Ce slide retrace l’histoire de Tokai Cobex et de Carbone Savoie. La comparaison met en avant un vrai parallélisme de nos histoires, avec une ancienneté à peu de choses près équivalente et un parcours de transformations successives relativement similaire.

L’usine de Racibórz a été créée en 1895. En dépit de son ancienneté, cette usine n’est pas pour autant un musée. Elle est située au cœur de la ville - moins d’un kilomètre entre l’extrémité de l’usine et la place du marché. Elle est bordée par une rivière, dont le voisinage n’est pas sans risques. Ainsi, en 1997, l’usine a été confrontée à une importante inondation et a presque entièrement été détruite. De nombreux travaux ont été nécessaires pour la remettre sur pied.

L’usine de Racibórz produit essentiellement des furnale lining, des cathodes non graphitées, des pâtes de brasquage (ramming paste) et de la pâte Soderbergh pour l’activité des électrodes carbone. Le lancement d’un atelier de graphitation, actuellement à l’œuvre, permettra à l’usine de se doter en complément d’une capacité de graphitation.

L’usine de Nowy Sącz est beaucoup plus récente (1965) et beaucoup plus spacieuse. Son implantation est liée à des raisons d’aménagement du territoire. Elle est située dans une région où peu d’activités industrielles étaient présentes à l’époque, à proximité de Nowy Sącz - à 2 kilomètres du centre environ. Cette usine produit des cathodes graphite et des électrodes carbone.

La capacité combinée des deux usines représente 73 000 tonnes de produits finis. Les deux usines emploient pratiquement le même nombre d’employés : 365 pour Racibórz et 380 pour Nowy Sącz.

M.  GOEDE : Nous vous avons ensuite détaillé la répartition en chiffre d’affaires des activités de la division intégrée (Carbone Savoie et Tokai Cobex). Historiquement, le cathode était déjà l’activité principale pour Tokaï Cobex, représentant plus de 50 % de son activité - les deux autres quarts étant répartis à parts égales entre les électrodes carbone et les Furnace Linings. Ainsi, Tokaï Cobex occupait déjà la première place sur le marché des cathodes – en excluant la Chine – avant l’intégration de Carbone Savoie, cette dernière ayant toutefois contribué à renforcer cette position. Tokaï Cobex occupe également le premier rang sur les Furnace Linings, occupant la place de « fournisseur numéro un » en Chine. S’agissant des électrodes carbone, l’entreprise partage la première place – ou la seconde, de manière intermittente – avec Energoprom

La société s’est diversifiée avec des marchés tel que l’aluminium pour les cathodes, le silicium pour les électrodes carbone et l’acier pour les Furnace Linings. Elle s’est positionnée sur un 4e groupe de produits (spécialités graphite) en complément des trois premières familles. La diversification des marchés permet d’opérer un rééquilibrage des résultats en fonction des aléas conjoncturels, autrement dit de compenser les résultats de certaines familles de produit par les autres lorsqu’ils ne sont pas favorables. Ainsi, si les électrodes de carbone représentaient par exemple le produit le plus rentable de Tokai Cobex en 2019, ce sont aujourd’hui les Furnace Linings qui occupent cette position. Nous souhaitons bien entendu développer les spécialités graphite afin qu’elles représentent bien plus de 3 % des résultats.

Sous l’ère SGL, l’EBITDA était « aspiré » par d’autres activités. Les investissements n’étaient pas réinjectés au profit de notre propre activité. Cette situation était particulièrement frustrante.

M. GENET : Ces investissements étaient-ils dirigés vers la Malaisie ?

M. GOEDE : Les investissements étaient effectivement dirigés par SGL vers l’usine malaisienne de Banting, , vers les activités  fibres de carbone, mais également vers une usine - implantée aux États-Unis - dédiée à la fabrication de pièces en fibre de carbone pour Boeing. Cette usine captait, à une période donnée, un million de dollars par semaine. Tout l’argent généré par les activités était donc reventilé au profit d’autres activités considérées comme étant plus stratégiques à long terme. Cette situation était très frustrante car les choix opérés en matière d’investissement ne permettaient pas de soutenir l’activité historique de Tokai Cobex. Depuis l’ère Triton, les activités historiques sont au cœur du modèle et le cash généré peut désormais être réinjecté au profit de Tokai Cobex. Ces investissements permettent de générer davantage de croissance, d’activité et de profitabilité. L’approche proposée est similaire dans le cadre de l’intégration de Tokai Cobex Savoie.

L’entreprise ne cherche pas uniquement à se maintenir. Elle nourrit un fort objectif de croissance dans les années à venir.

Mme ORSZULIK-GEBCZYNSKA : L’évolution du nombre d’employés de Tokai Cobex depuis l’ère Triton illustre une croissance progressive des effectifs des sites polonais et du siège, à Wiesbaden. La croissance des effectifs est proportionnelle à celle de l’activité. Depuis 2020, les effectifs de Tokai Cobex Savoie sont également en hausse. Nous sommes dans la même dynamique que l’ensemble de S&L(inaudible 0:48:25). La société a atteint une taille qui lui permet aujourd’hui de jouir d’une certaine visibilité sur le marché, et de se démarquer en tant qu’employeur attractif.

Les investissements qui ont été réalisés récemment à Nowy Sącz, avec le nouveau four RF#6, et à Racibórz, avec le lancement d’un atelier de graphitation, sont à l’origine de la croissance que nous observons actuellement en Pologne.

Le taux de turn-over est très faible chez Tokai Cobex, avec peu de départs volontaires.

M. GENET : Les sous-traitants sont-ils comptabilisés dans les effectifs présentés pour Nowy Sącz et Racibórz ?

Mme ORSZULIK-GEBCZYNSKA : Non. Les chiffres ne concernent que les salariés.

La politique salariale de Tokai Cobex est plus favorable que celle du marché. L’entreprise souhaite se positionner comme un employeur attractif sur le plan salarial, mais pas uniquement. Les compensations non salariales offertes aux salariés sont nombreuses : avantages familles, prise en charge pour les vacances, carte cadeau, prêts, assurances santé, etc. Nous considérons par ailleurs que les moments d’échange et de convivialité sont très importants pour entretenir la cohésion entre les différentes entités et l’esprit d’équipe.

Ainsi, moins de 1 % des salariés fait le choix de quitter volontairement l’entreprise chaque année. Les chiffres sont relativement similaires pour Tokai Cobex Savoie, bien que légèrement supérieurs. Le profil de turn-over est globalement comparable.

En parallèle des activités dédiées aux salariés ou aux familles des salariés, nous accordons une importance croissante aux relations avec notre environnement direct (les communautés voisines, les villes dans lesquelles nous sommes implantés). Nous sommes également engagés dans une démarche environnementale (« Going greener ») compte tenu de l’enjeu central que l’environnement représente aujourd’hui.

Tokai Cobex Poland a été récompensé comme l’un des meilleurs employeurs de Pologne. Nous sommes fiers de cette reconnaissance et espérons obtenir le même type de distinction en France.

M. GENET : Quel est le pourcentage de la masse salariale consacré à l’ensemble des compensations non salariales au niveau de Tokai Cobex ?

Mme ORSZULIK-GEBCZYNSKA : Nous ne l’avons pas calculé, mais le montant est significatif. En Pologne, le fonctionnement est totalement différent. Ces dépenses ne sont pas imputées sur le budget du CSE et sur la base d’un pourcentage de la masse salariale, mais elles sont directement versées par l’employeur qui a la charge de les organiser.

Mme LUCAS : Je vous propose que nous passions maintenant aux questions, dont la liste a été transmise en amont de la séance. Les questions ont été classées selon cinq thématiques : la stratégie, les opérations, la R&D, le commercial et le BAM. Nous pouvons les balayer.  

M. GOEDE : Concernant la stratégie, la nouvelle organisation des ventes et de la production est déjà en place. Le projet d’intégration, consistant à identifier et à réaliser les synergies, est en cours de déploiement. L’ambition de Tokai Cobex est de parvenir à un système de production unique englobant tous les sites de production, favorisant ainsi l’échange de bonnes pratiques et permettant de mieux répondre à la demande des clients. Ces avantages ont notamment été observés dans le cas de Vedanta l’année dernière. En effet, les capacités françaises ont permis de prendre le relais sur les usines polonaises et de répondre à une demande client qui n’aurait pu l’être en l’absence de cette collaboration entre les sites.

M. GENET : Tout à fait. Cependant, nous devrions être en capacité de travailler sur les VSD entièrement, du début à la fin. Nous avons été contraints d’arrêter des productions telles que l’imprégnation, que nous avons laissées à la Pologne.

M. GOEDE : Lorsque nous réalisons ce type de transfert d’activité, nous devons effectivement le faire du début à la fin pour éviter de rajouter des coûts de transport inutiles. En l’occurrence, nous venions juste d’intégrer Tokai Cobex et nous n’avions pas la capacité technique de procéder autrement. Cette solution était préférable plutôt que de décliner la demande.

Nous visons également une qualification croisée des nuances afin d’optimiser l’utilisation des capacités et d’obtenir une amélioration massive de nos délais d’exécution, mais également de parvenir à une rationalisation des nuances. Chaque site doit être capable de réaliser les différentes nuances, par exemple le grade D. Nous commencerons par les deux nuances principales, qui représentent environ 70 % de cette activité.

L’intégration et la fusion des organisations commerciales est également au cœur de la stratégie afin d’œuvrer selon une vision commune et de ne proposer qu’un seul point d’entrée sur le marché. En termes de positionnement commercial et marketing, notre position de monopole sur le marché a pu générer des inquiétudes de la part des clients au moment de la fusion entre Tokai Cobex et Carbone Savoie. Pour autant, nous avons constaté que les clients souhaitent avant tout sécuriser leurs approvisionnements et bénéficier de tarifs raisonnables. Ces derniers recherchent de ce fait à s’approvisionner auprès de fournisseurs fiables. Or, notre capacité à garantir les volumes a été renforcée grâce à la consolidation d’une entreprise unifiée, reposant sur un système de production intégré. De surcroît, nous sommes reconnus comme étant deux fournisseurs fiables d’un point de vue qualité et nous proposons une politique tarifaire raisonnable. Ce positionnement nous permet donc in fine d’augmenter encore nos parts de marché. Par exemple, dans le cas d’Alouette, nous estimons que notre part de marché combinée devrait passer de 50 % (ratio actuel) à 75 % l’année prochaine. Les craintes exprimées par les clients semblent par conséquent avoir été levées. Ces derniers ne nous perçoivent plus comme une menace de par notre position de monopole, mais comme un fournisseur robuste, qualitatif et fiable sur le marché.

Comme indiqué, les clients souhaitent avant tout sécuriser leurs approvisionnements. Le système de production unifié nous permet de garantir encore plus de sécurité, la production reposant sur différents sites.

Cette logique s’applique également pour les autres produits (ramming paste, PSW, etc.), sur lesquels nous pouvons également mutualiser nos forces. Au niveau commercial, nous serons en mesure de faire levier sur les side blocks et la pâte de brasquage. Le fait de pouvoir proposer des « packages » aux clients en leur offrant une solution complète est un avantage considérable sur le marché.  

M. GENET : Sur le plan commercial, nous avons d’autres opportunités sur le VSD. Nous devons parvenir à réaliser ce VSD non seulement pour Vedanta mais également pour d’autres clients, à qui nous proposerons d’autres solutions.

M. GOEDE : Le VSD est un des éléments clés pour la flexibilité, mais le fait de développer la flexibilité entre le grade D et BNXD s’avère peut être plus efficace dans la mesure où les volumes sont plus importants. Dans l’immédiat, nous sommes concentrés sur cet objectif. Nous étudions toutefois l’investissement qui serait nécessaire pour le VSD.

De manière générale, les décisions en matière d’investissement sont prises de telle sorte à maximiser la flexibilité.

M. GENET : Les investissements devraient également permettre de maintenir l’activité sur l’atelier d’usinage, étant donné que nous réalisons un peu moins de sidewalls aujourd’hui. L’usinage VSD a l’avantage de pouvoir occuper l’usinage, qui est en souffrance aujourd’hui.

M. GOEDE : Nous prévoyons de transférer les sidewalls de la Pologne vers la France, où ils sont globalement plus efficaces. C’est également vrai pour les pâtes de brasquage.

M. BERTIN : Nous avons avancé comme nous le prouvons durant la période Covid-19. Il est évident que tout ne pourra pas se faire en un claquement de doigts. En tout état de cause, la volonté est clairement affichée concernant les sidewalls et les pâtes de brasquage.

M. GENET : Sont-ils au courant de la sous-traitance que nous avons avec Carbotech et de ce que nous pouvons faire ensemble ? Le renforcement de nos relations avec Carbotech est-il envisageable à l’avenir afin de travailler encore davantage ensemble, comme nous le faisons aujourd’hui pour certaines dalles ?

M. GOEDE : Qui est notre concurrent principal sur les cathodes graphite aujourd’hui ? : SEC 

Les sidewalls permettent de faire levier sur le package complet car SEC n’est pas capable de fournir des sidewalls graphite carbone. Nous sommes dans une position où nous pouvons proposer ce package complet, et les clients sont alors contraints d’acheter les cathodes qui vont avec.

Bawtry, notre concurrent anglais sur les sidewalls, est en très mauvaise santé. Il tourne actuellement à moins de 30 % de ses capacités en raison notamment de problèmes d’approvisionnement. NDK, l’autre concurrence sur les sidewalls, concentre leur principale activité sur les Furnace Linings, qui constitue le business le plus rentable aujourd’hui. Cela nous laisse un espace très important sur les sidewalls. Le développement et le maintien de cette capacité en France apparaissent clairement comme une stratégie porteuse pour faire levier sur les cathodes.

Un des points clés pour tirer parti des sidewalls consiste à aller chercher les meilleurs volumes possibles pour pouvoir charger correctement nos capacités. Au niveau de la production, nous sommes actuellement à la limite de rentabilité en quantité, voire légèrement en dessous. Or, nous savons que, dès que nous commencerons à dépasser ces volumes, nous commencerons à être rentables – et très rentables lorsque nous atteindrons les 30 000 tonnes. Le fait d’unifier les forces commerciales et d’activer tous les leviers à notre disposition nous permettra de mieux remplir nos capacités(inaudible). Les équipes commerciales ont de nouveau été briefées dans ce sens. Les résultats sont d’ores et déjà perceptibles.

La performance est également un point clé de la profitabilité. Le taux de rebuts est inférieur à 1 % en Pologne. Nous chercherons à atteindre un taux similaire en France. Nous avons pour objectif d’aligner les niveaux de performance en termes de qualité. Pour atteindre ces niveaux de performance, nous utiliserons la même stratégie que celle employée pour Tokaï Cobex, à savoir le développement d’un programme d’excellence. Celui-ci repose sur la mise en place progressive d’une série de petites optimisations. Nous devrons tous être moteurs de ce programme d’amélioration pour atteindre le niveau visé. Il sera important que le programme soit supporté à tous les niveaux lors de son implémentation. Chacun peut contribuer à sa réussite.  

M. GENET : (inaudible 1:26:44) Nous voulons comprendre les arbitrages à venir sur les synergies.

M. GOEDE : Je partage votre point de vue concernant la notion de confiance. La confiance n’est pas qu’une question de mots, mais également une question de faits. Je suis convaincu qu’elle viendra avec la mise en place progressive de l’intégration, de manière cohérente avec les engagements qui ont été pris. Je tiens par ailleurs à souligner que l’appartenance au groupe Tokai Carbon est précieuse. En effet, en tant que professionnels du carbone, nous estimons être rattachés au meilleur groupe industriel sur le marché.

M. GOEDE : Concernant le business plan, nous avons en partie répondu. Tokai a investi près d’un milliard d’euros entre Carbone Savoie et Tokai Cobex. Nous avons une réelle stratégie de croissance. La stabilité et la fiabilité des engagements et des résultats sont des valeurs clés pour Tokai Carbon. C’est la raison pour laquelle ils ont acheté Tokai Cobex. La diversification permet effectivement d’assurer une plus grande stabilité.

Notre conception de la R&D est portée par une vision pragmatique et à court terme. Nous ne faisons pas de recherche fondamentale. Notre recherche est orientée vers une mise en œuvre à court terme dans le cadre d’un business identifié. La R&D telle que nos l’envisageons permet de développer des applications concrètes pour favoriser le développement du business ou des opérations de l’entité. Pour autant, nous sommes convaincus que les compétences en matière de R&D sont indispensables au développement de la société. De ce fait, nous n’envisageons aucunement de réduire ces ressources. Nous les organiserons de telle sorte à assurer une bonne complémentarité entre elles. En effet, la complémentarité est essentielle. Le fait de mutualiser les compétences permet d’accélérer la recherche.

M. GENET : Carbone Savoie proposait historiquement un accompagnement auprès des clients lors de la mise en œuvre de certaines technologies. Je pense qu’il sera essentiel de préserver l’accès de nos clients à la technologie que nous développons ensemble. Nous devons fournir les services nécessaires pour que les clients soient satisfaits et éviter qu’ils ne se tournent vers d’autres fournisseurs.

M. GOEDE : Nous ne prévoyons pas d’arrêter l’activité d’assistance technique aux clients. La technologie AP n’est peut-être plus aussi dominante qu’elle a pu l’être historiquement, mais elle reste malgré tout très importante. Nous pouvons par exemple citer la protection offerte par AP sur Nalco, ou seuls les fournisseurs AP peuvent se positionner. Nous pouvons également citer le cas de Aluminium Dunkerque, avec qui nous entretenons une relation historique très forte. Hervé Mezin s’est personnellement déplacé pour mettre en œuvre la solution technique en usine. Nous n’interromprons pas ce type d’activité, au contraire. La coopération sur les sujets RUC/HPCA fonctionne très bien.

M. GENET : Nous sommes sûrement décorrélés par rapport au niveau du BAM et des SG(inaudible 1:39:27). Je pense que les interactions sont plus importantes entre Tokai Carbon et nous. De notre côté, nous sommes davantage centralisés sur la partie aluminium, du côté de Franck Goede.

M. GOEDE : C’est effectivement vrai pour la partie développement, R&D et support. En revanche, nous souhaitons que le business soit réellement partie intégrante de Smelting & Lining.

M. GENET : Cela faisait partie des questions que nous avions.

M. GOEDE : Nous devrons nous battre pour nous positionner sur le SG et le BAM, le meilleur moyen d’acquérir ce business et de le développer étant d’être fiable dans nos engagements et dans nos réalisations.

M. GENET : Tokai Cobex a dû raccrocher les wagons. Je comprends que cela ait posé des problèmes d’intégration.

M. BERTIN : Pour moi, cela n’est vraiment pas un problème. L’intégration représente beaucoup de travail, mais elle constitue également une force majeure. Aujourd’hui, nous profitons pleinement de la connaissance historique de Tokai Carbon et de la force de Smelting & Lining. Nous profitons actuellement de différents moyens pour préparer les investissements nécessaires.

M. GENET : Avons-nous la certitude que ces investissements seront réalisés en France ?

M. BERTIN : Ils sont stratégiquement positionnés en France.

M. GENET : Ce point avait été confirmé par Franck Goede en management board.

M. BERTIN : L’investissement dédié au BAM est effectivement prévu en France. Cet investissement a été validé pour des raisons de performance énergétique, mais également car l’énergie française est décarbonée. Nous sommes absolument convaincus que ce marché sera drivé par les émissions carbone.

M. GENET : Vous nous confirmez donc la totalité du BAM produit en France sera graphité par de la technologie LWG

M. BERTIN : Oui.

À partir du moment où cette technologie est fonctionnelle, elle sera de toute évidence privilégiée. Il est bien plus performant de passer au LWG que de passer en Acheson. Tokai Cobex a sa propre histoire. Ils produisent en Acheson depuis 15 ans, alors que nous avions précisément le positionnement inverse.

Un an plus tard, nous avons réalisé près d’une quinzaine d’essais au Japon et en France. Nous sommes parvenus à codévelopper une solution fonctionnelle. Cette solution n’existait pas il y a encore un an. Grâce à cette mise en commun de compétences et d’expériences, nous sommes parvenus a développé une solution reconnue. Aujourd’hui, nous nous accordons à dire que nous disposons des briques technologiques pour que le LWG fonctionne. La conviction est fondamentalement acquise pour les deux parties, ce qui n’était pas le cas l’année dernière.

M. GENET : Nous aurons une présentation le 22 juillet. Elle nous donnera une plus grande visibilité sur la manière dont nous fonctionnerons.

M. BERTIN : J’ai effectivement fait le choix de reporter cette présentation au 22 juillet dans la mesure où de nombreuses évolutions sont en cours. Le report de la date nous permettra de partager avec vous de nombreux éléments relatifs au développement technique, aux subventions et aux orientations d’investissement.

M. POZZALO : Quelle est l’ambition du gouvernement français à l’égard des entreprises ? La vente récente d’une usine de Dunkerque à un fonds d’investissement new-yorkais ou la fermeture des fonderies suscite des interrogations quant à la stratégie poursuivie. A l’heure actuelle, la vision du gouvernement semble portée par l’ambition de développer les voitures électriques d’ici 2030. A l’inverse, aucun soutien n’est destiné aux entreprises fabricant des moteurs. En ce qui nous concerne, nous nous trouvons dans une situation ambivalente puisque, d’un côté, nous nous dirigeons vers les batteries et, de l’autre, vers les parties d’aluminium fabriquées pour les moteurs.

M. GOEDE : [non traduit ?]

M. BERTIN : De ce point de vue, il me semble que la conversion ne sera pas réellement pénalisante. Les besoins en aluminium pour la fabrication des batteries seront à peu de choses près équivalents à ceux pour la fabrication des blocs moteurs. Les packs batteries et les feuilles des cathodes, sur lesquelles sont déposés les éléments actifs de la cathode, sont conçus à base d’aluminium. Nous comptons 15 % d’aluminium dans les cellules en masse, et nous pouvons rajouter au minimum l’équivalent pour la structure du pack batterie. Autrement dit, si un moteur de voiture représentait auparavant l’équivalent de 100 kilos d’aluminium, nous devrions trouver une quantité comparable dans le pack batterie à l’avenir. La transition vers les batteries n’apparaît donc pas comme une réelle menace pour l’industrie de l’aluminium.

M. GOEDE : Le marché de l’aluminium a été déséquilibré par les Chinois lorsque ces derniers ont commencé à développer leurs propres capacités. A l’origine, ils ne disposaient d’aucune capacité en aluminium, qu’ils importaient donc. La situation a changé lorsque la Chine a pris la décision de développer ses propres capacités. Compte tenu de leur forte aptitude à mettre en œuvre les projets initiés, ils ont amplement relevé ce défi et ont même dépassé les besoins internes de la Chine pendant un certain temps. Ils ont été conduits à exporter leurs excès de production, déséquilibrant ainsi le marché de l’aluminium entre 2014 et 2015. Depuis cette période, la demande d’aluminium en Chine a continué à croître et s’est alignée sur leur capacité. De ce fait, le marché tend à se rééquilibrer. Cette situation est plutôt saine. Ils ont par ailleurs élaboré récemment leur plan quinquennal, dans lequel l’autosuffisance est affichée comme étant un objectif clé. Leur stratégie n’est donc pas de produire pour le reste du monde, mais de produire suffisamment pour couvrir leurs besoins en interne. Ce principe est crucial pour la stabilité de notre business. Si leur objectif se limite à l’autosuffisance, autrement dit s’ils n’outrepassent les besoins de leur marché interne, nous retrouverons alors une forme de stabilité - pour nos clients et pour nous. La situation est similaire pour le silicium. Les prix suivent la même tendance, pour les mêmes raisons. La stratégie affichée semble comparable. De notre point de vue, il s’agit d’une excellente nouvelle. Sur les électrodes carbone, les clients en silicium ne sont pas en Chine mais en occident.

M. POZZALO : Selon la dernière étude, les prix de l’aluminium ne devraient pas descendre en dessous de 2 000 euros par tonne jusqu’en 2026.

M. GENET : Quelle est votre vision et votre réaction concernant votre visite à Notre-Dame et Vénissieux ?

M. GOEDE : Sans surprise, nous avons observé des éléments très positifs (le NR, l’usinage, etc.) et d’autres qui mériteront d’être améliorés. Cette démarche sera conduite progressivement. Elle ne se fera pas du jour au lendemain. Des investissements seront par ailleurs nécessaires pour pouvoir atteindre les niveaux de performance visés. De manière générale, nous avons eu une très bonne impression lors de ces visites.

M. POZZALO : Combien de temps sera-t-il nécessaire, selon vos estimations, pour améliorer les résultats de Tokai Cobex France, en comparaison de ce qui a été entrepris à Tokai Cobex Hollande ou Tokai Cobex Allemagne ?

M. GOEDE : Nous planifions de réduire le taux de rebut de l’ordre de 5 % d’ici la fin de l’année 2021. Ce taux s’élevait à près de 14 % en 2020.

M. POZZALO : Ma question portait sur le résultat financier.

M. GOEDE : [non traduit ?]

Mme ORSZULIK-GEBCZYNSKA : Je tiens à souligner que nous avons vu, lors de ces visites, des salariés soucieux de leur installation, leur performance et leurs outils. En revanche, au niveau des locaux sociaux, nous avons relevé un écart important avec ce que nous connaissons en Pologne aujourd’hui. Nous estimons qu’un effort devra être conduit à ce niveau.

M. HOTLOS : J’ai pour ma part été marqué par le progrès réalisé entre les deux visites, celle de mars 2020 et celle de 2021. Cette progression illustre la motivation des équipes en place. Ces dernières sont engagées, motivées et font preuve des compétences nécessaires pour faire progresser les performances et l’état des sites. Nous essayerons de profiter de cette impulsion pour accélérer encore le rythme des changements.

L’état des sites nécessitera des investissements supérieurs à ceux qui ont été réalisés durant les dernières années. Ces investissements seront planifiés en fonction des besoins identifiés. La sécurité de Tokaï Cobex Savoie devra notamment être renforcée afin de rendre les sites plus sécures. Des progrès ont été réalisés à ce niveau, mais ils demeurent pour le moment insuffisants. L’amélioration de la qualité fait également partie de nos objectifs. Nous avons observé la déperdition d’un certain nombre de pièces au fur et à mesure des différentes étapes, tout au long du process. Des solutions peuvent être trouvées pour remédier à ce type de problématiques.

De manière générale, nous nous réjouissons de l’ouverture d’esprit des personnes avec qui nous avons pu échanger au cours de nos visites. La proximité de nos métiers facilite la compréhension dans ce dialogue. Nous parlons sur la base d’un référentiel commun.

Pour finir, je pense que nous sommes tous responsables de l’amélioration de la sécurité. Il est nécessaire d’interrompre les activités dès lors que la sécurité n’est pas garantie. Nous devons faire de Tokaï Cobex Savoie un lieu de travail sécure.

M. GOEDE : J’espère que nous avons pu répondre, si ce n’est à toutes vos questions, à une grande majorité d’entre elles. Nous apporterons dans tous les cas des réponses écrites à ces questions. Nous les avons préparées.